| 上课时间： 2026年10月23-25日 |
| | 上课地点： 杭州 | | | | 课程人气：
2次 | | | | |
康养行业普遍现实困境： 项目开业，不等于经营稳定；床位满房，不等于真正实现盈利；单个项目取得成功，直接复制到新项目极易水土不服。当问题已经落到利润表、现金流与团队执行上，答案不能只停留在趋势、概念和成功故事里。
本期以项目真实数据案例，将市场研判、项目定位、投资决策、运营前置设计、筹建开业、营销增长与服务运营放在同一条经营主线上。绿城专家还原项目中的实际选择，管理专家以平衡计分卡连接财务、客户、流程与组织能力；学员再通过模拟商战和项目现场，检验自己的判断能否经受经营约束。
一、课程适配对象
城投、国有平台、存量物业持有方｜先判断值不值得改，再决定怎么改：对于持有酒店、医院、公建物业、地产及其他可转型资产的国央企、城投平台、产业集团和投资机构，评估转型康养可行性，课程首先讨论资产、市场与运营的适配，而不是把“能够改造”直接等同于“值得进入养老”。
养老机构院长、项目总经理：处于项目筹开阶段，或是已经开业，面临入住、成本、服务互相拉扯，内部部门意见难以统一。
康养连锁集团、多项目操盘团队：已经跑通单个成熟项目，希望向外复制，但分不清哪些经验可照搬，哪些必须做本地化调整。
成熟项目决策层：成熟项目不必重学开业常识。借全生命周期回看当下，课程关注的是增长、利润与执行之间的断点，以及管理层应如何识别问题、配置资源并形成共同判断。
二、议程安排
第一天｜投资、定位与运营前置：先把经营方向选择做对
0108:30-09:15 绿城导师
站在一号位视角，结合真实案卷数据，拆解真实决策矛盾。学员现场锚定企业当下最棘手高层命题，全部课程围绕决策、风险、组织复制、解决现实燃眉问题展开。
痛点
【已运营项目】项目局部做得不错，但难以沉淀可复制能力；部门本位，高层做决策缺少统一研判依据；照搬标杆项目，新项目复制持续踩坑。
【待盘活资产】行业报告信息繁杂，缺少一套高层研判框架；盘活 KPI 与亏损风险两头挤压，决策全靠经验判断。
1.康养三大高层认知真相：开业不等于经营稳定、满床不等于盈利、个案成功不等于可以规模化复制
2.辨析传统培训、走马观花参访的短板，说明案卷研读 + AI 风险推演 + 小组研讨的训练逻辑
3.介绍绍兴颐园脱敏案卷：投资、现金流、人力、市场原始研判资料
4.SimWar4.0 风险推演实验室规则、角色设定，模拟真实资本约束下高管博弈环境
5.明确三天高层研判主线：资产要不要做→如何管控筹建风险→如何构建可持续经营与组织能力，直面当下棘手经营难题
【价值锚点】：锚定高层当下最棘手难题，避免陷入细碎执行层面的无效讨论。
0209:15-10:15 绿城导师
投资战略与资产适配:不同甲方应如何界定盘活目标与风险边界
聚焦高层如何设定盘活目标、划定止损红线，解析大量资产误投的决策教训。
痛点
【已运营项目】投资、建设、运营高层目标冲突，预算持续追加，项目骑虎难下；改造已经投入大量资金，进退两难，没有清晰调整判断标尺。
【待盘活资产】资产盘活目标模糊，分不清政策任务与市场化盈利边界，缺少量化止损条件；集团有盘活考核，但怕亏损追责，拍板内心没有底气。
1.区分金融收购、国企政策性投资、民营市场化投资的顶层目标差异，识别目标错位带来的远期风险
2.存量资产三维高层研判：资金周期、政策兑现、建筑硬伤，判定：可做 / 暂缓 / 不宜做康养
3.建立高层可量化投资止损边界，明确项目减速、调整、暂停的触发条件，解决骑虎难下困境
4.对齐投资 建设 运营三方高层评估标尺，化解部门 KPI 目标冲突
5.复盘教训：物业硬件可以改造，不等于资产值得投入康养项目
6.根据资产禀赋匹配盘活路径，拒绝直接照搬外部成熟项目模式
【价值锚点】：高层研判资产适配度，设置止损预警，破解 “盘活考核” 与 “国资亏损风险” 两难，规避盲目上马带来千万级无效投入。
0310:15-11:30 绿城市场专家
市场可行性分析:老龄人口如何转化为有效付费需求
站在投资决策视角，高管如何校验市场研判结论，识别可研报告的水分
痛点
【已运营项目】本地老龄人口基数大，但有效付费客群不足，项目营收增长不及预期；明明有到访，但是付费转化持续低迷，找不到根源。
【待盘活资产】可研报告人口数据好看，但缺少对真实付费能力校验；第三方可研存在 “先定立项结论，反向凑数据”，高管无法甄别报告真伪，立项汇报风险高。
1.高层视角人口数据 “去水分”，区分真实付费客群
2.多维度校验区域长者付费天花板：养老金、家庭储蓄、子女支持、长护险可持续性
3.三级竞争圈层研判，评估公立机构、居家服务对项目的市场挤压风险
4.客观评估政府购买、长护险，区分短期政策红利与长期可持续收入来源
5.识别 “参观热度高，付费转化弱” 的伪需求信号，规避可研乐观幻觉
【价值锚点】：规避基于虚高需求做出投资决策，降低审计追责风险。
0411:30-12:45 绿城定位专家
市场细分与价值主张:混龄产品组合如何避免资源分散
高层产品组合决策训练，重点是主动舍弃非目标客群，做好活力 / 介护配比的风险与收益权衡，拒绝大而全的平庸定位
痛点
【已运营项目】客群全盘承接，资源被稀释，没有核心盈利客群，营收结构不健康；床位看着满，但是利润微薄，找不到利润流失根源。
【待盘活资产】照搬外地模式，活力、介护单元配比拍脑袋；建筑方案即将定稿，产品配比没有经过收益风险论证。
1.三维客群研判框架：健康状态 × 支付能力 × 家庭结构，区分使用者与付费决策者诉求差异
2.高层决策：圈定并主动放弃非目标客群，避免资源被低价值群体消耗
3.对比活力单元、介护单元收益与风险，结合本地市场研判单元配比边界
4.“保本底盘 + 增值模块” 乐高式产品架构，管控医养宣传合规风险
5.基于资产、区位、医疗禀赋，确立项目差异化价值主张
6.不同产品组合下盈亏平衡点与安全边际高层评估，识别 “满床低利润” 风险
【价值锚点】：做产品取舍，规避大而全定位带来资源分散、床位满但是利润微薄的现实困境。
0513:30-15:00 一线PE&绿城
投资评价与财务敏感性：回报达标为何仍可能现金承压
重点剖析：账面 IRR 好看，但现金流崩溃的各类真实案例，做压力情景推演，识别可研报告的乐观假设陷阱。
痛点
【已运营项目】测算回报指标达标，但爬坡不及预期，现金流持续承压，项目不断垫资；入住率尚可，账面利润好看，实际手上没有现金。
【待盘活资产】可研只展示静态收益率，忽略入住延迟带来偿债与资金链风险；看不懂可研背后的财务假设，无法向集团说明项目最坏情况。
1.区分账面投资回报与实际现金流，解析 “收益好看、现金承压” 底层成因，定位利润流失点
2.康养全周期现金流关键节点研判：前期投入、开业爬坡、稳态运营的资金风险点
3.压力情景推演：模拟入住爬坡延迟，评估对偿债能力、资金链的冲击，看清最坏情景
4.识别梳理假设失效的连锁风险
5.测算项目资金安全缓冲阈值，明确预警、减速、暂停高层触发条件
6.建立高层财务研判逻辑：不能单一依靠收益率判断项目可行性
【价值锚点】：看清 “满床不赚钱” 背后财务逻辑，给集团汇报提供最坏情景的研判依据。
0615:15-16:30 绿城筹建专家
服务运营设计与全生命周期成本：运营需求为何必须在建设前明确
站在全生命周期成本高层视角：研判设计缺陷带来未来数十年人力成本抬升、大额返工的资产级损失，明确工程移交管控红线。
痛点
【已运营项目】建设阶段忽视运营约束，后期人力成本居高不下，产生大额资产返工改造；改造已经完成，只能持续承担长期高额运营成本。
【待盘活资产】改造方案只关注建设一次性投入，忽视未来几十年持续运营刚性成本；施工图即将落地，运营侧约束还没有纳入设计条件。
1.高层认知：建设投入是一次性成本，运营成本是长达数十年持续刚性支出
2.研判动线、无障碍设计缺陷对长期人效、人力总投入的影响，预判未来持续成本负担
3.复盘真实项目：前期设计疏漏带来的返工、资产损失的决策教训
4.明确建设阶段就必须锁定的运营硬性约束，不允许全部后置到竣工之后
5.将运营约束固化为设计前置条件，作为高层审核改造方案的依据
【价值锚点】：高层在图纸定版前锁死运营约束，避免图纸落地后背负几十年高额人力与返工成本。
0717:15-18:00 绿城高管
战略决策与组织协同：多方自标冲突时，一号位如何取舍
聚焦一号位如何处理投资 建设 运营不可调和的高层矛盾，评估妥协带来远期经营代价。
痛点
【已运营项目】各条线高层目标冲突，决策拉扯；负责人更替，当初决策的前提假设全部丢失；大量高管精力消耗在部门扯皮。
【待盘活资产】立项阶段高层意见分裂，妥协方案埋下远期经营隐患；基建、财务、业务各说各话，缺少统一框架对齐内部观点。
1.区分高层矛盾根源：是信息不足，还是部门本位目标冲突
2.案例亲历者复盘项目真实高层分歧、妥协方案与后续经营后果
3.一号位研判：分清哪些目标可以妥协，哪些是不可退让的经营底线
4.重大项目决策高层记录机制：留存关键假设、风险、妥协条件，防止换领导逻辑清零
5.预判每一项妥协未来 1 3 年可能产生的连锁经营代价
6.决策完成后高层认知对齐，防范执行层层变形，减少后续无休止扯皮
【价值锚点】：留存高层决策底层逻辑，对齐分裂的内部意见，规避人员更替带来决策断层，减少高层内耗。
0819:O0-21:O0 Simwar4.e
战略决策模拟：资源约束下的投资与定位战
本模拟是千万级资产风险推演实验室，高管分角色在信息不全、资本约束下做重大拍板，AI 多主体对手动态博弈，没有预设剧本。导师复盘小组高层决策的假设盲区。
痛点
【已运营项目】可研纸面测算乐观，但现实资源约束、部门博弈，干扰真实决策；复制新项目，没有办法提前推演风险，落地即踩坑。
【待盘活资产】可研报告美好，但缺少约束条件下的高层决策演练；集团内部对项目看法不一，需要模拟推演支撑自己的判断。
1.高管分组扮演投资、财务、运营、营销，在信息不全、资本约束下完成项目定位拍板
2.对抗多主体 AI 竞争对手，直观看到每一项高层决策带来连锁经营结果
3.训练高层取舍思维，破除 “所有利好全部拿到” 的决策幻想
4.复盘组内高层分歧，识别部门本位主义对整体资产收益的伤害
5.区分客观事实和主观风险假设，标记重大决策风险点
【价值锚点】：高层低成本演练重大投资定位，提前推演新项目复制风险，破除可研报告乐观幻觉。
第二天｜筹开、营销获客、服务运营标准转化为经营能力
为高管如何设定管控边界、建立组织防线、识别经营断点、搭建考核与风险闭环
0908:30-09:15 管理专家
快策质量评估与反思：结果好是否意味看判断正确
结合前一晚商战输出结果 ：学会区分项目成功来自市场红利还是体系能力，避免把个案经验直接复制到新项目。
痛点
【已运营项目】现有项目吃到时代红利，误认为模式可以复制；照搬标杆做新项目，直接翻车，付出高额试错代价。
【待盘活资产】看到外部项目表现亮眼，无法区分红利与可复制能力；参访完标杆，不知道哪些经验不能用于自家资产，不敢给集团汇报。
1.高层视角区分市场红利与体系能力带来的经营结果
2.识别高管决策普遍信息盲区：选择性采信利好数据
3.剖析部门局部最优如何损害项目整体资产收益
4.可复用的项目复盘框架，用于内部项目后评估
5.外部环境、政策变化后，如何迭代对项目的判断
6.建立外部标杆甄别逻辑：分清哪些经验不可直接复制，避免盲目抄作业踩坑
【价值锚点】：复盘已有项目，区分红利和真实能力，防范复制新项目翻车。
1009:15-10:30 绿城筹建专家
项自管理与运营准备：建设完成为何不等于具备开业能力
站在高管管控视角：明确开业的红线，识别仓促开业带来的资产、声誉、合规重大风险，建立高层销项管控机制
痛点
【已运营项目】工程竣工后迫于业绩压力仓促开业，带来合规、安全、口碑重大风险；开业之后一堆遗留问题，高层不停收拾烂摊子。
【待盘活资产】投资测算只算土建投入，严重低估开业前置条件对应的预算与周期风险；集团有开业时间节点考核，如何平衡工期与真实运营条件。
1.筹建全周期关键路径，识别不可倒置的重大节点，平衡工期考核与运营底线
2.证照合规高层红线，预判关键卡点对项目进度的冲击
3.团队、系统、预案就位的高层底线，杜绝条件不满足强行开业
4.物资、系统、预案全部验收才算完成运营交付，高层需要掌握销项状态
5.建立开业准备高层销项管控机制
【价值锚点】：高层把控开业风险，应对集团工期考核压力，规避仓促开业带来安全、声誉、资产损失。
1110:30-12:00 绿城营销专家
客户获取与渠道经济性：到访增加为何未必带来入住增长
聚焦双决策链下的投入产出管控、渠道成本风险、营销 运营目标冲突治理，考核体系顶层设计。
拆解案例真实获客数据、渠道成本、试住转化率、完整营销预算台账
痛点
【已运营项目】营销费用持续投入，来访数据好看，但有效转化不足；营销对外承诺与运营能力脱节，造成批量退住，前期营销投入打水漂。
【待盘活资产】立项阶段高估获客效率，忽视双决策链带来的获客成本风险；营销预算测算偏乐观，后期容易出现预算超支。
1.读懂长者 付费子女双决策链对产品、营销体系的顶层约束
2.多渠道组合的研判：识别单一渠道依赖的经营风险
3.销售漏斗视角：定位转化损失背后的产品、定位、服务顶层根源
4.渠道获客成本测算逻辑，不只看线索数量，看真实产出，防范预算无效消耗
5.顶层设计营销考核体系：兼顾过程动作与客户质量，防范刷来访数据的行为
6.复盘完整项目营销周期、预算、效能，建立预算评估逻辑，校验营销测算合理性
【价值锚点】：管控营销投入产出，遏制 “来访热闹、退住损耗巨大”，校验营销预算是否虚高。
1213:30-14:30 绿城人力专家
战略人力资源与组织协同：服务升级如何兼顾能力与人效
组织顶层设计视角：人力成本总盘管控、流失风险的组织防线、跨部门权责接口设计，破解 “加人吞噬利润，减人损害服务” 的高层两难。
痛点
【已运营项目】人力总盘居高不下，周期性人员波动；核心骨干一走业务直接塌方，组织过度依赖能人；部门互相推诿，组织内耗拉高整体经营成本。
【待盘活资产】可研阶段人员编制拍脑袋，严重低估人员流动带来的隐性资产损耗；人力成本测算偏低，后期持续超预算
1.人力风险的高层研判：不局限个体员工，看人员波动对资产经营的整体冲击
2.价值观与组织体系顶层嵌入，降低项目对少数核心骨干的强依赖，支撑规模化复制
3.搭建人才分层体系，支撑集团多项目复制扩张
4.建立流失三道组织防线，从顶层减少高流动带来的招聘、交接隐性成本
5.激励体系顶层设计
6.顶层设计跨部门协作接口，从制度层面降低组织内耗
【价值锚点】：高层管控人力总盘与组织风险，为多项目复制打组织基础。
1314:30-15:45 绿城标准专家
服务运营与质量管理：营销承诺如何成为稳定的日常交付
站在高管风险治理视角：划定对外宣传与内部服务的边界，搭建三级质检高层闭环，治理营销 运营两部门带来的退住、声誉风险
痛点
【已运营项目】样板体验优秀，但常态化服务不稳定；营销承诺超出组织承接能力，引发口碑危机。
【待盘活资产】立项只重视硬件投入，没有顶层服务边界设计；未来开业存在宣传过度的合规与经营隐患。
1.高层认清营销 运营两部门的资产级损失：前期获客投入付诸东流、品牌声誉受损
2.顶层划定对外宣传承诺与内部可执行服务的对照边界
3.评估照护评估、服务闭环体系对组织能力的要求，降低对个体员工依赖
4.SOP、工单体系的高层管控重点：不是写细节，是建立组织可以稳定执行的机制
5.部门 院级 集团三级质检的闭环机制：问题派单、整改、销项的责任治理
6.安全、突发事件风险的顶层预案框架，管控重大声誉与合规风险
【价值锚点】：建立服务风险治理闭环，规避宣传 交付错配带来退住、品牌资产损失。
1415:45-16:45 绿城数字化专家
管理信息系统与流程整合：ERP如何贯通排班、客户与财务
数字化投入的投资研判，区分刚需与营销噱头，明确系统要解决哪些组织层面痛点，管控数字化预算风险。
痛点
【已运营项目】高价上线系统，但只做登记记录，没有真正固化组织流程；集团总部被美化报表蒙蔽，子项目形成经营信息黑箱，无法穿透真实经营状态。
【待盘活资产】分不清数字化刚需与噱头，可研容易漏算或者虚估数字化投入；容易被软件厂商推销大量非必要功能，造成预算浪费。
1.高层研判康养数字化核心痛点：组织执行无法落地，子项目经营信息不透明
2.ERP 顶层价值判断：如何用系统固化组织流程，降低对人的强依赖，支撑多项目复制、实现集团穿透式管控，破除下属项目信息黑箱
3.工单、风险预警、质量管控模块的高层刚需识别，识别商业化噱头功能
4.物联网告警 处置闭环的顶层设计，从事后处置转向风险前置管控，降低安全事故资产损失
5.高层视角评估台账、质量管控数字化带来的人力成本节约
6.经营数据看板建设，不靠口头汇报掌握真实项目经营状态
【价值锚点】：高层做数字化投资研判，避免盲目采购昂贵系统；支撑集团穿透管控，破解子项目报表美化、信息黑箱，控制数字化投资浪费。
1516:45-17:45 管理专家
战略执行与平衡计分卡：部门指标如何协同形成经营结果
解决部门局部最优伤害整体项目收益，搭建财务 客户 流程 组织四维高层目标协同框架，识别伪 KPI
痛点
【已运营项目】各条线高管考核目标互相打架，单部门考核好看，但项目整体资产收益受损；高层耗费大量精力调解部门考核矛盾。
【待盘活资产】项目尚未启动，没有顶层目标协同设计；担心开业之后各部门目标天然对立，持续内耗。
1.深度剖析部门 “局部最优” 损害整体资产收益的现实业务场景
2.财务 客户 流程 组织四维，建立高层统一经营研判语言
3.项目总目标向下做高层维度拆解，规避互相冲突的考核导向
4.识别 “数字好看但伤害长期资产收益” 的伪 KPI
5.建立高层层面的指标冲突协调处置机制
【价值锚点】：化解部门 KPI 互相打架顽疾，减少高层日常协调内耗，避免局部最优而整体资产亏损。
1619:00-21:0O 经营决策模拟（SimWarD：
开业180天如何平衡现金、增长与质量
本模拟复刻开业后多重高层危机：退住潮、核心人员流失、现金流收紧，高管小组做优先级取舍，AI 输出全套经营结果，导师复盘高层决策得失。
痛点
【已运营项目】开业多重危机叠加，高层到处救火；入住、现金流、服务质量三者难以平衡。
【待盘活资产】缺少对开业爬坡期各类危机的高层预判；集团只看开业时间节点，对项目现实生存压力认知不足。
1.模拟开业 180 天多重危机：长者集中退住、核心人员流失、现金流收紧
2.高层演练入住增长、服务品质、现金流安全三者之间的优先级取舍博弈
3.危机场景下投资 财务 运营高管跨部门协同决策训练
4.查看不同高层决策对应的经营看板反馈，复盘决策背后的假设与代价
5.区分短期救火处置，和需要顶层建设的长期组织体系
【价值锚点】：预演开业爬坡期危机，减少现实被动救火。
第三天｜项目实景深度参访：从课堂判断回到经营现场
实景参访，以绍兴颐园为主案例，并通让高管实际感受前两天关于市场定位、产品与服务组合、运营前置设计、营销转化、组织协同和数字化管理的授课内容。
第三天参访重点在于理解：同一套经营理念，进入不同资产条件、区域市场和客户结构时，为什么会形成不同的空间、服务与管理选择。从课堂分析到真实场景的对照，帮助学员辨别可以借鉴的管理方法与需要重新判断的本地条件，把“知道别人怎么做”推进为“理解自己的项目应该如何选择”。
【课程说明】
【课程说明】
【主办单位】中房嘉业地产学院www.bjzfjy.cn
【时间地点】2026年10月23-25日·杭州
【培训费用】6800元/人，费用不含晚餐及住宿
【联 系 人】陈 伟 15652615523、13875013786
【咨询电话】4006261028
【邮 箱】1745067741@qq.com
【微 信 号】13875013786
| 
