| 课程类别： 战略管理 |
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【讲师简介】
朱老师:
朱老师现为著名战略咨询公司和君咨询合伙人，兼某民企控股集团董事长战略顾问，负责战略及投资工作，也担任罗兰贝格咨询、明源云、华为云行业专家顾问，同时兼任江西国资委战略顾问和7家地产集团的董事长战略顾问。
朱老师是房地产战略管理及投资拓展专家，山东济宁人，复旦大学MBA，拥有规范的管理教育、充足的地产标杆企业工作经历及大型集团化企业的投资拓展经历，在战略研究、战略规划、战略管理、投资策略、投资拓展、组织架构设计、母子公司管控、权责体系优化、绩效评价及考核体系方面，知识面恢弘、开阔，又非常接地气。
朱老师已经拥有23年以上的房企标杆企业从业经历。朱老师是前金地、金茂、中南、蓝光战略负责人，2018年深度参与中梁投资策略制定。截至2022年3月，地产30强的战略岗位中，朱老师已经完成服务5家。
比如，朱老师从基层做起，在2003-2006年担任原金地集团华东区域公司研究员兼战略投资经理，执笔金地集团真正意义上第一份区域集团战略规划报告（董事长凌克点评），并率先在宁波拿地完成金地华东区域的战略布局。在2010年担任中南控股战略副总经理期间，完成中南控股十三五战略规划和管理体系的重构。在2010末-2018年初，朱老师也曾担任中国金茂集团战略投资及运营管理部副总，确定“轻重并举、双轮驱动”的发展战略，主持金茂集团7轮战略规划滚动修订。2019年到2020年朱老师担任蓝光集团战略企管中心总经理兼首席战略官，辅助董事局主席作战略预判和战略调整。
在乙方经历方面，朱老师先后在华彩咨询、远卓咨询、科森咨询、和君咨询担任项目经理或合伙人，先后为厦门国贸控股、上海保集控股集团、朱家角投资、东隆纺织、恒丰泰集团、广西旅游、中南控股集团、三盛地产等近20家地产多元化集团企业制定战略规划和建立组织管控体系，从战略研究、战略目标制定及战略运营体系方面，解决战略形成和落地的闭环，
朱老师在投资时机布局、投资大势研判、投资并购等方面，也有充足的实战经验。从1999年开始拿地，曾经主导金地华东区域布局，辅助金茂集团获取一、二级土地项目达8个，在住宅、商业、酒店、写字楼、文旅、养老、产业地产方面拥有丰富的专业策划经验。
朱老师的培训风格特点突出，表现为轻松诙谐、激情互动、知性亲和，同时逻辑严密，重点突出，既注重学员感受、又能够与学员达成良好的互动，用学员的“语言”讲课。朱老师擅于通过案例引发研讨问题的深层思考。
新时代国有房企发展战略和集团管控
【课程背景】
从2018下半年开始，地产行业由金融属性主导，向商品属性主导转移，行业进入青铜时代。到2021年，房地产市场开始转折，上下半年冰火两重天。上半年，由于疫情的好转以及经济的复苏，市场热度上升，部分城市房价失控；但是进入下半年，政策层层加码之下，风险叠加，房企暴雷不断，市场速冻。2022年，地产行业进入黑铁时代，企业如何制定战略并有效落地实现战略目标，是房企目前面临的一个重要课题。
2021年下半年以来，我国房地产市场发生剧烈波动，需求收缩、供给冲击以及预期转弱。针对当前的突出问题，为使行业风险加快出清，政府也实施了一系列措施，如支持国有企业发行收并购债券，收并购贷款不计入三道红线等。在新的房地产市场形势下，国有房企拥有融资、土地储备等明显优势，国有房企怎么能抓住这一轮房地产发展的机会？政府在倡导新发展模式，企业怎么进行转型升级？有哪些发展方向？如何进行集团化管控？这些是众多国有房企共同面临的问题。
本课程是以企业战略规划的核心理论为依据，融合了全球著名咨询公司和著名企业的战略规划理念、方法、流程和模板，以现场实际行为模拟为平台，以众多的实际案例为借鉴，面向实战性的课程。
【课程收益】
1.学会企业战略规划理论体系。
2.建立战略管理的思考框架和6S管理框架。
3.识别企业在竞争环境中的竞争优势。
4.强化企业的风险管理能力。
5.运用有效企业的战略决策工具致胜。
6.分享跨国公司、标杆企业成功制定业务计划的实战做法与经验。
【课程对象】
适用于地产行业国有集团型企业董事长、董事、总经理、副总经理、总经理助理、分公司负责人、战略规划、财务资金管理、运营管理等部门总监等高层管理人员。
【课程大纲】
第一部分 讨论什么是战略？如何进行战略管理。
一、战略的几个概念
（一）战略的概念。
1.简单而言的战略。
2.战略的本质。
3.战略能干些什么？
4.怎样的战略更有胜算？
5.为什么战略需要哲学能力？
（二）战略理论的演变。
1.对战略行为背后一般性规律的研究和探索。
2.60、70年代的战略管理理论。
3.80、90年代的战略管理理论。
4.战略管理理论的发展趋势。
5.战略理论演变的基本规律。
6.企业面临的不确定性大大增加。
7.传统战略规划难于适应现实环境的剧烈变动。
8.多学科理论在战略管理的交叉融合。
（三）战略的分类。
1.集团型战略、SBU战略、单体公司战略。
2.公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）、职能战略（functional strategy）。
3.扩张型战略、稳定型战略、收缩型战略
4.公司战略的五段结构：外部、内部、发展、管理、落地。
案例解析：
华为基本法、诺基亚、通用电气、阿里巴巴、万科、碧桂园、金茂等管理哲学、总纲。
（四）战略管理的过程。
1.战略分析---了解组织所处的环境和相对竞争地位。
2.战略选择---战略制定、评价和选择。
3.战略实施---采取措施发挥战略作用。
4.战略评价和调整---检验战略的有效性。
（五）战略规划是企业管理程序中的关键连接点。
1.优秀的战略规划的共同特点。
2.集团五年战略规划和年度规划的主要区别。
3.集团不同层面制定的战略规划重点有所不同。
4.重点关注短期18个月的经营计划。
（六）战略规划工作流程
战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果：
1.发布公司规划纲要。
2.经营单位滚动修订规划。
3.公司组织质询。
4.规划/计划/预算批复。
5.战略实施与评价。
案例介绍：
（1）企业战略十步法。
确定行业发展趋势和速度、特点。根据不同的战略选择评估确定最终方案。最后应建立财务模型，分析可能的回报。
（2）金地、中南、金茂、中梁、蓝光等企业战略的战略制定情况介绍。
（七）战略如何落地？
1.战略推进及资源导入体系
2.战略绩效评价及经理人管理体系
3.战略纠偏及滚动修订体系
4.年度/月度的战略管理工作内容。
案例分析：华润、中粮、中化集团的6S战略管理体系。
（八）企业战略调整的影响因素。
1.企业的核心竞争能力和刚性特点。
2.企业家的行为倾向及受过去经验的制约。
3.企业文化的组织记忆特征。
4.战略的路径依赖和调整困难。
案例分析：知名企业的战略点评和失败企业的战略反思
3.1 十家地产成功企业的战略点评。
3.2 十家地产失败企业的战略点评。
第二部分 战略规划制定10步法
一、外部宏观市场环境分析
（一）宏观环境分析工具：
1.PEST分析（政策经济技术与社会文化等）工具介绍。
2.分组互动：世界及中国政治、经济未来研判。
分组对本企业进行PEST分析，特别结合十四五规划、18大、19大、20大、中国制造2025、美丽中国、战略新兴产业等政策方面，加以分析对地产及本企业的机遇与挑战。
（二）市场研究：中国房地产行业投资环境分析与决策
1.世界房地产业的基本规律和投资特点
2.现阶段房地产业的政策导向。
3.目前国内房地产行业的投资形势和主要方向。
案例分析：标杆企业的融资战略及投资战略的勾稽关系。
案例分析：分析XXXX地产的营商环境，那些是机遇，那些是风险因素。
团队分组练习：地产行业的营商环境和风险因素
(1)行业研究：
哪些环境因素正在影响组织？
在当前，哪些因素的影响最重要？
未来几年呢？
(2)小组结论答辩：行业未来展望。
（三）选择对标及竞争企业。
1.战略对标、管理对标、项目对标指标的设计。
案例分析：万科的对标企业、金地的对标企业、金茂的对标企业、中梁的对标企业选择的逻辑。
案例：指标体系展示。
2.战略研究、行业研究、专题研究。
案例：麦肯锡战略研究、行业研究、专题研究模型，数据库的建立和研究资源的整合。
3.判断战略机遇、优化商业模式及获取战略暴利。
案例分析：中梁、金茂、碧桂园获取的战略暴利。
（四）什么是投资？为什么要用投资导向做战略管理体系？
1.逆周期投资与窗口期。
2.核心型投资、核心增益型投资、增益型投资、机会型投资。
3.快周转、短平快、现金流项目与投资。
4.资源占有型、持有型、利润型、增值型项目投资。
5.住宅投资、酒店投资、商业地产、产业地产、旅游地产投资与回报标准与投资测算模型。
6.不动产估值模型（资本化率法、DCF法与成本重置法）。
7.安全性投资和有毒资产。
（五）融资战略倒逼发展战略、投资战略和运营战略。
1.融资战略决定投资战略与投资策略。
2.案例分析：标杆企业的融资战略及投资战略、运营战略的勾稽关系。
（六）地产行业的城市轮动、投资布局和时机的确定技术。
案例分析：万科、金地、中梁、金茂等企业的投资策略点评。
分组讨论、互动：
WHO:100亿规模房企的对标企业是谁？主要竞争对手有哪些？
WHAT:主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？
WHY:本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？
HOW:考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？
WHEN:进入什么城市？如何深耕？如何投资？什么时间投资？
（七）客户群细分及价值链分析
1.地产企业客户画像
2.地产企业价值链及客户群定位市场评估工具。市场/商业模型吸引力评估矩阵。
3.地产企业客户需求分析
互动：我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理想解决方案或理想产品是什么？
互动：公司客户偏好是什么？公司采取哪些手段满足客户偏好并且增加客户粘性，赢得竞争优势的？
4.地产企业产品概念，卡诺图，质量功能展开（QFD）。波士顿矩阵图。产品技术路线图。
案例分析：地产百强企业的客户定位和产品策略分析。
5.价值、效用与客户偏好的取舍逻辑
案例分析：标杆企业的客户偏好投入的策略。
团队综合练习：
（1）企业环境分析的PEST分析。
（2）识别目标市场和需求。
（3）开发理想产品进入市场的客户定位的聚焦。
（八）外部方向研判
1.中国智能制造2025将深刻改变世界产业格局。
2.十四五期间，一个地球、2个体系，基本成型。
3.中国房地产依然有15年以上的发展时间。
4.坚定信心、坚定发展、伟大十年、战略积极。
5.2020年起，房企在20年内完成收益结构调整。
6.2022年及十四五期间，地产仍旧是经济发展动能之一。
7.中国更加注重经济增长的质量，而不再一味追求经济增速。
8.十四五期间10大全新形势。
9.行业净利润率下行，可能在2022-2023年触底。
10.迎接行业的冬天，低质量企业大量退出。
11.房企战略逻辑——地产新时代的三大战略法宝（高周转+产品力+好品牌）。
二、内部评估
（一）企业能力系统评估。
麦肯锡、波士顿、罗兰贝格、AT科尔尼公司的能力评估模型。
案例：碧桂园、金茂内部因素评价矩阵示例。
（二）价值链分析：自我能力评估与目标的匹配。
互动讨论：公司现有业务如何评估，如何做加法合并法？
（三）现有业务分析与评估：波士顿矩阵分析、GE矩阵分析
案例：碧桂园、恒大、中梁等10家标杆企业的业务组合、资产组合、区域组合、投资组合。
（四）结构分析：客户结构、业务结构、地区结构、盈利结构、产品结构等。
案例：地产10家标杆企业战略能力、投资能力、开发能力、运营能力提升的分析和具体落地方式点评。
互动：讨论公司的客户结构、产品结构、业务结构、地区结构等现状与问题并且提出改进意见，并且对公司的客户、产品、地区和公司整体战略定位进行研讨。
分组团队练习：
（1）行业研究——哪些环境因素正在影响组织？如何确定行业和项目市场的发展速度和方向将会如何变化？
（2）内部诊断——我们内部哪些是作的好的，哪些不好，还存在什么问题？
（3）哪些因素的对我们公司的影响最重要？未来几年呢？
（4）对本企业优势和劣势进行梳理，形成SWOT分析结论。
（5）各小组总结报告。
案例：标杆房企战略梳理、复盘与评估。
1.典型房企近五年经营指标（规模效益效率等）变化及点评。
2.50强典型房企战略复盘及点评。
3.六大方面的战略优化，推动标杆房企中长期战略性发展。
4.五大战略级核心能力提升。
5.十四五战略逻辑——调结构、优节奏、快运营，紧紧以提升ROE为核心，提升公司估值。
三、使命和愿景
（一）使命、远景/愿景
1.使命
（1）为什么要有企业宗旨？
（2）我们为什么存在？
（3）我们给客户带来了什么价值？
（4）如何设立企业的宗旨？
2.愿景
（1）企业愿景是什么？
（2）明确企业的愿景的方法？
四、发展战略。
（一）战略定位。
1.三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）。
2.市场及内部能力匹配矩阵——通过内部能力匹配，确定客户/价值链组合。
3.战略集合（总体战略）：发展战略、竞争战略、市场战略、资源整合战略、运营战略。
（二）竞争战略。
1.竞争力公式。
2.竞争力公式与企业战略选择
（1）差异化战略
（2）总成本领先与集中战略
（3）蓝海战略
（4）联合战略
（5）同心多元化战略（地产、产业、文旅、养老、租赁、物流、商业等）
案例：万科、碧桂园、融创、泰禾、中梁、祥生、中南等企业竞争战略的设计。
五、管理战略
（一）构建成本领先或差异化的竞争优势。
成本领先核心能力分析。差异化战略核心能力分析。
团队练习：公司竞争优势的构建。
（二）投资发展策略
1.五端分析（经济端、融资端、投资端、营销端、产品端）。
2.2022年后的大势研判。
3.从融资成本倒推投资风格。
4.50强典型房企投资风格点评。
5.城市群轮动和拿地窗口期的判断。
6.优选城市筛选及投资曲线组合。
7.降低融资成本，建立多元化的拿地渠道组合。
8.投资研究能力的提升——研究无死角，投资零失误。
9.投资组织能力的提升——打造狼性的投资铁军的思考。
10.剩者为王——活下去、活得好、活得长。
（三）对标世界一流，构建九大管理体系
1.战略管理体系。
设计和构建公司战略，将战略进行多维度细化，明确相互之间的联系和驱动因素。
3.全面预算管理体系。
在战略细化的基础上开展全面预算管理，将业务战略进行年度分解，统筹计划经济资源支持；将经营预算与资本支出预算、财务预算有机结合。
3.投资管理体系。
在不同的投资板块、子集团/子公司贯彻投资人的战略意图，重点从“管投向、管程序、管风险、管回报”四个方面，努力构建权责对等、运行规范、信息对称、风险控制有力的投资监督管理体系。
4.财务管控体系。
坚持财务集团集中统一管理，加强财务管控，建设和优化集团一体化财务管理系统，建成以现金流为核心的财务管控体系。
5.财务报告体系。
通过编制管理报表对战略实施开展多维度分析，监控业务战略的执行，强调行业分析和标杆比较等。
6.审计管理体系。
对公司运营效果、管理质量、职务表现，开展多维度的综合审计。
7.战略绩效评价体系。
关注公司运营的效率与效果，揭露存在的问题和薄弱环节，提出改善经营管理、提高经济效益、保障战略执行。
8.关键岗位考核体系。
明确战略执行的领导和责任人，实施周期业绩考核，将战略推进与经理人的业绩奖惩相结合，保障战略的细化落实和有效实施。
9.全面风险管理体系。
通过再造主要业务流程、明确关键控制节点等实现公司内控体系的优化升级，控好内部管理风险，全方位提升公司内控管理水平。
六、战略目标
1.战略目标和预算目标的区别是什么？
2.如何制定战略目标、分解战略目标、推进战略目标？如何绘制战略地图?
3.10年战略目标是什么？未来3年的目标是什么？
4.什么是经营计划？如何合理制定？企业制定年度经营计划常见误区。
案例分析：万科、金地、碧桂园、中梁如何制定战略目标，其中的战略逻辑是什么？
案例分析：高质量的年度经营计划有效的标准。
5.战略目标制定过程中的指标体系（BSC&KPI）。
①财务资金指标体系、公司运营指标体系、项目运营指标体系。
②如何形成平衡计分卡和业绩指标？
分组团队练习：
（1）讨论企业的宗旨和愿景。
（2）制定三年目标计划。
（3）制定公司BSC&KPI。
七、战略解码和绩效考核
（一）绩效管理和年度经营目标责任书
1.为什么要绩效管理——形势、应用、意义。
案例：绩效管理在XXX企业。
2.高质量绩效管理的价值、难点和定义。
案例：XX公司绩效管理优化过程。
3. 绩效管理模式——管理架构、管理方式、管理交叉
4.绩效目标的来源。
5.制定绩效目标的5个步骤。
6.年度目标责任书的管理思想。
7.如何根据企业实际制定合理的目标责任书。
7.区域公司绩效目标制定和关键原则。
8.下属公司绩效目标制定和关键原则。
9.部门绩效目标制定和关键原则。
（二）组织绩效、个人绩效考核
1.绩效考核管理的体系介绍。
2.绩效过程控制的1+4体系。
2.绩效考核过程跟踪的技术和管理工具。
案例分享：如何在绩效管理中抓过程落地、目标实现、结果达成。
4.三项机制保障。
5.绩效评价原则、步骤和四个重点。
6.绩效考核的误区。
7.绩效考核结果应用维度。
八、组织保障和组织变革
1.公司管理效率及管理工具
2.战略实施管理系统保障
团队练习：公司目前管理体系、机制、制度存在的不足。
九、战略执行体系
1.对战略性思考,战略规划,战略实施进行的全方位管理。
2.集团战略管理6S管理体系。
3.集团战略管理能力构建。
4.战略推进及绩效评价体系构建。
5.战略推进和绩效评价报告——月度、季度、全年报告。
案例：某某公司的战略推进和绩效评价报告点评（月度、季度、年度）。
6.关键干部的选拔。
7.关键战略资源的落地：资金、人才、土地、产业及IP。
8.战略执行文化的构建。
十、战略复盘——战略目标推进中的不断反思调整
1.战略推进中的反思调整框架。
案例：战略推进中的反思调整框架。
活动1：战略基础稳定性校验。
活动2：实际绩效校验。
活动3：调整措施。
2.战略建议和优化提升点。
第四部分 课后现场互动——30分钟问答。
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