| 课程类别： 中层管理 |
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【课程讲师】
苏老师：组织与人力资源管理专家
18年企业人力资源管理经验
北京大学企业管理研究生
加拿大阿尔伯塔大学MBA
中英双语授课
中山大学特邀讲师
艾默生集团亚太区认证讲师、赛格集团（深圳国资委旗下）特聘专家
曾任：艾默生网络能源（世界500强）|大中华区学习发展总经理
曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）|高级人力资源顾问
曾任：广田控股集团（民营500强）|人力资源总监
曾任：高德置地集团|人力文化总经理
→专业认证：国家人力资源管理师认证、美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证
→擅长领域：组织变革、组织能力建设、战略人力资源管理、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设、OKR设计
→个人版权课程：《精准识才：高效招聘实战指南》（国作登字-2024-A-00071680）
→认证课程：DDI公司《目标选才》课程认证、国际版权课程《职场的七个陷阱》首批认证讲师、《Competency-based Interview基于胜任力的面试》CBI国际课程认证
实战经验：
老师曾任职世界500强企业10年、中国知名民企8年的人力资源高管，主导和参与各类大中型企业管理项目工作，具有丰富的领导和管理能力，协助企业多个企业IPO项目，与企业创始人（福布斯排行榜单内）积极配合，对全集团及几十家分子公司的经营管理进行升级，直接管理8家不同行业的子公司的人力资源整体工作，并指导初创企业的筹备与经营工作，具有人力资源全领域的专业能力。
并亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，与光辉合益（世界顶级人力资源咨询公司）、安永（四大会计师事务所）等知名公司合作，并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等，对于不同模式下的管理之道有独特见解，老师特点是见识过世面、建立过系统，能抬头看天，低头走路，结伴同行。
☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展总经理
——负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目；作为企业亚太区认证领导力讲师，为2000+员工授课超50场，授课内容包括领导力发展、综合管理和专业技能类
☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问
——负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级领导力人才发展项目（leadership2030），实现顶级人才储备超100人；并作为亚太区人力核心管理团队成员，协助亚太区人力负责人进行跨国和跨地区的管理，并给亚太区的员工讲授包容性管理、领导力基石、文化管理等课程
☑曾任广田控股集团人力资源总监
——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建，与全球顶级的咨询公司光辉合益中外团队合作（跨国并购，两企业涉及10余国7000+员工），对全球300+关键人员分析，形成170余人长期激励和保留计划。
项目经验：
■ 戴尔集团——全球领导力2030项目，负责中国区的中高级管理人才的选拔和培养，为戴尔培养符合国际化视野和全面的领导能力的管理者，设计本地化的领导力发展项目，并在项目中与各级管理者深入交流和辅导，成果获得亚太区和全球总部的认可。
■ 艾默生——高层管理实践项目，新工厂及收并购企业管理者能力提升项目，从全集团中选拔40人的高级管理者（总监级以上），邀请总部和亚太区总裁，副总裁担任授课讲师，设计全面系统的领导力课程，并为学员讲授专业课程；同时为新任管理者、中高层领导者讲授多门管理类和领导力课程，包括管理转型、沟通型领导力、携手共进等课程，是多年蝉联大中华区优秀领导力和管理类高级讲师，及亚太区优秀讲师。
■ 金宝贝早教——储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人才培养系统，快速培养30名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。
■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变革工作落地，期间共成立12个公司级变革项目，10个部门级变革项目。
■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到岗时间20天。
■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企业培养超过100名高级管理人员
授课经验：
曾为多家知名企业提供人力资源管理和组织变革的课程培训，累计培训学员5000+人、服务知名企业50+家，课程好评率高达90%：
授课风格：
■ 风格生动、感染力强，擅于旁征博引，以事实支持观点；
■ 培训过程中精心设计师生互动环节，使学员全身心、全方位地沉浸式参与培训
■ 运用体验式教学手段，互动性强，学员参与度高
■ 理论与实务并重，信息量大，内容严谨充实又不乏轻松幽默；
管理者的人力资源管理与领导力提升
【课程背景】
在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。但长久以来，非人力资源经理（直线经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。主要表现在以下几个方面：
企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高
直线经理虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高
人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于用人部门的管理方法
直线经理在招聘、新酬设计、绩效考核、规章制度仍沿用过去的思路，导致公司官司维身
直线经理不善于考核、激励、培养下属，造成员工选择公司，离开企业
公司不断地推出新的人事政策，直线经理人不能很好地理解和落实，导致制度政策流产夭折
【课程收益】
让每位管理者明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源管理者
让每位管理者明确：育人与完成工作业务对于任何一位经理来讲同等重要
让每位管理者掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧
让每位管理者配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发
让每位管理者提升：如何快速提升领导力，并获得团队和上级的认可
【课程对象】
企业中高层管理人员，直线经理、人力资源管理者
【课程方式】
讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析
【课程大纲】
案例引入：张三的困惑
第一讲：角色认知
一、管理者的心态认知转变
二、管理者的管理内涵转变
1. 管理者的职责
2. 管理者的修炼
3. 三种分配的调整
1）工作重点
2）重点能力
3）管人理事
三、管理者的人力资源管理的内容
第二讲：选人之道
一、招聘的困惑
课堂讨论：猪如何上树
1. 招聘常见问题和误区
二、招聘的流程
1. 确定人才标准
1）任职资格和素质模型
案例分享：什么是任职资格
案例分享：华为员工的素质模型
2）如何确定岗位招什么样的人
3）人才综合评估模型
2. 筛选简历
1）关注业绩
2）真实性及关联性
3）工作方向
4）工作思路
3. 面试环节
1）面试前、中、后期的礼仪注意事项
2）行为面试法
a、问题设计思路：发问条件与方式
课堂练习：一般性问题转换成行为式问题
案例分析：客户谈判案例分析、学生社会实践介绍案例分析
b 、Stars面试追问法
常见的假的Stars
课堂练习：根据案例进行角色扮演
第三讲：育人之道
一、构建学习型组织
1. 认识学习型组织
2. 培训和学习型组织的关系
3. 企业育才的两大原则
二、如何进行培训需求分析
1. 需求分析的三个层面
1）任务分析
2）人员分析
3）组织分析
2. 什么时候需要培训
小组讨论：如何确定真实的培训需求
三、人才培养的常见方法
1. 培训的类别
2. 培训课程体系展示
案例分析：京东案例分析
3. 常见人才培养方法
1）讲授法
2）角色扮演法
3）情景模拟法
案例分析：肯德基的人才培养
4. 人才加速成长的方法
1）横向人才
2）纵向人才
3）育才效果的挂钩
案例分析：华为的人才培养方法
四、培训效果的评估和转化
1. 培训效果如何转化
2. 做员工的最佳教练
3. 培训如何带来竞争优势（杨三角理论）
五、人才发展的两大利器
1. 员工教练技术模型
学员演练：如何进行员工教练
2. IDP个人发展计划
课堂练习：完成一份个人发展计划
第四讲：用人之道-绩效管理
引入：关于绩效的故事分享
一、新时代下的绩效管理是什么
1. 直线经理和HR的绩效管理分工
2. 绩效管理的循环
1）绩效指标的三大关键构成
2）绩效目标设定
a目标流程分解
b目标系统图分解
c目标绩效分解法
3）绩效沟通辅导
工具分享：FSAT原则
4）绩效评估和反馈
a面谈的八大步骤
b面谈的策略
实操演练：角色扮演，如何进行绩效沟通
5）绩效结果应用
二、绩效管理中的常见难点探析
1.上级下达的绩效目标比较高，下级认为不合理，不愿接受，怎么办
(1)员工不愿接受目标的五大原因
(2)确定目标的三大方法（历史数据法、行业平均法、标杆学习法）
(3)高激励的薪酬模板
2.员工不清楚个人、部门和公司目标之间的关系，感觉范然，怎么办？
(1)战略地图
(2)平衡积分卡
(3)战略主题相关性识别表
(4)KPI筛选表
3.职能管理部门及岗位定性指标居多，主观性强，不好量化，怎么办？
(1)绩效考核的三个维度
(2)定性考核的三大方法（图解式评定量表、关键事件法、多元产出衡量法）
4.员工认为绩效评价标准欠缺公平性，凭啥同岗位考核尺度不同，怎么办？
(1)管理者制定标准的痛苦
(2)制定标准的技巧（因人而异、关注过程）
5.不同上级评分松紧度不同，排序时评分低的吃亏，丧失公平感，怎么办？
(1)绩效评估的六大偏差
(2)绩效分数排序的原则
(3)绩效排序的调整方法（二次调整和校准会议）
6.员工认为考核是“多做多错，少做少错”，付出与回报不对等，怎么办？
(1)公平理论
(2)减少不公平感的五个技巧
7.绩效考核结果与工资奖金发放挂钩，员工认为激励性不够，怎么办？
(1)员工期望的三个层次
(2)企业激励体系的最大问题——激励失衡症
(3)成就感激励的三个典型方法
(4)驱动力激励的五种重要措施
第五讲：留人之道
一、人才吸引、敬业和保留的因素
二、员工的离职征兆
1）离职前期
2）离职中期
3）离职后期
三、留人三要素
1）情感要素
2）待遇要素
3）事业要素
四、人才保留的整体策略
1. 人才保留的整体策略介绍
2、人才保留效果提升五要素
1)关注内在报酬
2)警惕风险预警
a.成本风险
b.竞争对手风险
c.法律风险
d.内部风险
3）善用外部资源
a.咨询公司
b.律师
c.猎头公司
d.行业协会
4）管理日常动态
a.识别迹象
b.提前沟通
c.寻求方案
5）践行未雨绸缪
第六讲：领导力的提升
一、领导力的内涵
1．你心目中的高效领导者
2．什么是领导力
3．工作和员工方面的领导才能
4．领导风格选择的五个步骤
测评：你的领导风格是什么？
5.该用什么领导风格
6.领导风格的指引
二、领导者的承上启下作用
1. 对上工作特点
1）理解上级工作指示
2）100%落实执行
3）超出期望值的反馈频率
2. 对下工作特点
1）熟悉每一位下属的能力特长
2）协助下属解决问题
3）倾听下属的反馈
4）公平公正
5）合理安排工作
三、领导者的沟通技能
1、沟通的守则
1)开展讨论
2)澄清资料
3)发展意念
4)达成决议
5)总结讨论
2、沟通的三项基本原则
1)基本原则一：维护自尊，加强自信
互动提问：我们去打球吧！
2)基本原则二：仔细聆听，善意回应
小组讨论：你是如何判定是否很好聆听的？
全体测试：商店打烊时。测试大家是否真的很好的聆听讲师的说话内容
3)基本原则三：谋求协助，促进参与
沟通的乔哈里窗模型
小组讨论：各种不同的工作场景中，你该如何交往？
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