| 课程类别： 中层管理 |
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【课程讲师】
苏老师：组织人才发展专家
20年组织人才发展实战经验
19年团队管理经验，领导过2000人以上的团队
15年管理者培养与辅导经验，在企业中发展1300位中高管
浙江大学高管进修班领导力讲师
社会科学院大学高管进修班人力资源讲师
天津大学管理课讲师、武汉大学领导力讲师
北京外国语大学特邀管理课讲师
中粮行动学习导师
联想复盘认证讲师
曾任：华谊兄弟集团（上市）|组织与人才发展总监、高管行动学习辅导教练
曾任：中粮集团（世界500强）|管理学院院长、高管教练、培训总监、人才发展总监
曾任：摩托罗拉（世界500强）中国区|培训师、管理教练
曾任：联想集团（世界500强）|零售经理、渠道经理、消费事业群人力资源经理
擅长领域：领导力、管理者能力提升、高效沟通、复盘技术、行动学习、团队搭建与高效协作、战略人力资源、HR三支柱、OD组织与人才盘点、金牌面试官、IDP、非人等
→从0到1：操刀3家大型企业（摩托罗拉、中粮、华谊）人才发展体系与培训体系的建立
→从0到51300：培养了1000名中层管理者、300名高层管理者、50000名行业专业人员
→从0到1000：是今日头条、中国烟草、联想、一汽大众等企业的长期特聘讲师，累计授课1000场，课程好评度高达97%
实战经验：
苏老师秉持“化繁为简，化简为易，化易成趣，化趣成道”的理念，坚信培训应该从企业需求出发，提供场景化的问题解决方案；曾为多家企业搭建企业管理、关键人才、组织架构改革等体系并成功开展，从根本上优化企业管理体系、人才流失、效率低下等问题。
—■任职于华谊兄弟集团期间■—
【01-管理技术】：运用BLM战略模型，推进公司的发展战略的设计与执行，同时整合并优化企业的电视剧业务+实景业务，促使在2019年剧集业务实现扭亏为赢，业务盘子达10亿。
【02-人才培养】：通过组织问卷调查和访谈的方式，在公司建立定向反馈渠道，并以此为基点，制定职业经理人培训体系，运用“测评+模型”技术，全方面提升人员专业水平，为企业输送了100+位职业经理人，助力企业成为行业内人才培养专业的标杆。
【03-组织人才发展】：通过人才盘点定期回顾组织内人才状况，梳理、识别公司关键职位，形成关键职位池，通过人才盘点、测评做出关建岗位的任用建议（6年测评人员样本量约2000人次），促使企业人才留存率达97%，超出行业基准线22%。
—■任职于中粮集团期间■—
【01-人才培养】：建立公司Y型人才（专业+管理）发展体系，以人才培养721法则为核心，同时遵循人力资源部的人才评估与发展机制，开展封闭式培训（培训维度：管理自我、管理团队、管理业务、管理策略）为公司输出管理人才900名。（其中晋升为大区总经理76名，晋升为总监129名，晋升为高级经理895名）
【02-建立企业大学】：主导设立管理学院的组织架构、运营流程，并根据企业发展战略及人员要求,搭建领导力、销售力、生产力、运营力、职业力五大培训体系，促使企业当年人均培训课时达到59小时，企业人才培养打造一条可持续发展的路线。
—■任职于摩托罗拉期间■—
【01-培训体系搭建】：开展系统化员工或客户需求调研与分析，根据需求搭建企业内部培训体系+企业带客户培训体系，制作学员手册、讲师手册、试题、案例集等课程材料；累计企业轮训300场，辅导全国管理者200人，企业大客户（中国移动、中国联通、中国电信）轮训200+场，3年培训走过的城市近100个，连续三年获得公司优秀讲师荣誉。
【02-管理者辅导】：利用组织诊断工具及BEI访谈方法，定期调研组织效能、领导力360情况，做组织诊断报告，并且公司负责人进行深度研讨，辅导做出行动计划，推进实施。辅导的管理者操盘生意额达32亿/年，2007-2009年中国区销售额持续增长10%以上，管理者晋升率达到70%，建立了通讯行业首个辅导标准和评价手册，成为行业翘楚。
—■任职于联想集团期间■—
【01-人力资源管理】：参与公司发展战略、经营策略的讨论，根据公司整体发展战略，制定公司人力资源战略规划和各项具体人力资源工作计划，同时制定市场、销售、支持三个序列岗位胜任力与培训实施计划，组织核心2000家店面20000人培训，全面提升企业员工的专业核心能力，助力当年企业营业额达生意额为2.4亿元人民币。
【02-复盘管理】：参与企业【零售PC销售奖励项目】，通过复盘引导技术（回顾目标→评估结果→分析原因→总结经验），增加系统识别和数据核验等改进项，促使项目组全年节约费用2亿元，被集团授权优秀项目。
授课风格：
实战性强：多年企业组织与人才发展工作经验，擅长将理论与实际相结合，以企业案例为支撑点，针对企业需求和目标定制培训内容，场景化设计教材，结束后交付课程中的实用工具，可使企业用在日常工作制度中。
结果性强：课程设计过程中，讲授理念便于理解，方案复制便于有据可循，课程中针对学习目标设计内容及评估标准，先后对比改进显著。
引导性强：善于利用复盘引导技术，帮助公司或学员分析工作中面临的实际问题，找到阻碍点，团队共创推演出解决方法，制定行动计划，促进学员从内而外改变。
互动性强：拒绝枯燥乏味的理论教学，寓教于乐，课程以大量情景演练+视频+管理游戏+团队竞赛+实操练习等多元化场景化体验式教学，使学员在轻松愉快中学习，激发学员行动意愿，从而真正实现学员学以致用。
管理干部赋能训练营-人力资源战略管理与领导力打造
【课程背景】
在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。
在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。
组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现，占得先机，才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理，将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。
【课程收益】
1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型市场化人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；
2．掌握组织发展技术，学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到最大限度的发挥；
3．学习领导力胜任力模型搭建，进行访谈练习，制作企业人才标准胜任力模型，建立企业核心人才观。
【课程形式】
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。
五、受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者、管理者
【课程大纲】
第一讲：人力资源知识体系与思维认知
案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？
1.HR管理者三个管理维度
1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度：整合HR职能提升管理水平
案例分析：刘邦成功V项羽失败？
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的三个阶段
1)人事管理
2)人力资源管理
3)组织人力资源管理
第二讲：人力资源战略工作规划
1.企业发展第二曲线
2.组织RPV模型（资源、流程、价值观）
3.企业成功=战略*执行
4.HR管理平台搭建
1)基本保障
2)竞争平台
3)成长平台
4)事业平台
5.企业发展五阶段，决定人力资源规划重点
1)初始创业：日常事务
2)职能发展：额外任务
3)发展控制：管理专业
4)功能整合：协调功能
5)组织发展：三张地图
6.组织发展三张地图
1）战略地图
2）组织地图
3）人才地图
7.基于战略整合的HR规划（战略、财务、客户、运营、组织）
分组研讨：绘制本企业人力资源部的战略地图
案例学习：某企业基于战略整合的HR战略地图
第三讲：组织管理与领导力建设
1．组织大图的逻辑与运营
2．组织能力杨三角（员工能力、员工思维、员工治理）
3．麦肯锡7S模型
案例研讨：某企业用7S进行组织诊断，请对你的企业进行7S组织诊断
4．阿里巴巴六个盒子
5．六个盒子作用过程
6．应用场景
7．美世组织诊断全面框架
8．六大体系、十一个维度、三十三个子维度，全面扫描组织管理效能
9．人员效能管理
1)理解业务
2)创造人力资源战略
3)确立和实施解决方案
第四讲：领导力模型搭建
1．人才标准在企业中的应用
案例分析：各企业人才标准
2．胜任力冰山模型
3．胜任力洋葱模型
4．莱尔史班瑟心理学才能评鉴
1)成就和行动
2)协助和服务
3)冲击和影响
4)管理
5)认知
6)个人技能
5．胜任力模型构建的三种方法
1)归纳法
2)推导法
3)引用修定法
6．胜任力模型构建战略
1)研究与开发
2)模型评估与确认
3)模型应用
7．胜任力词典
8．人才标准构建方法
1)战略推导
2)文化推导
3)业务推导
4)管理研讨
5)岗位评估
9．如何做组织与环境特点推导
10．如何组织管理者研讨
11．如何做岗位评估推导
12．行为事件访谈
1)高管访谈ORID技术
2)标杆访谈STAR技术
3)员工访谈CLOSE技术
工作场景演练：请对招聘主管的岗位建立人才标准
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