| 上课时间： 2024年7月20-21日 |
| | 上课地点： 济南 | | | | 课程人气：
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【课程背景】
如今是“产品为王”的时代，房地产市场供需关系发生了本质变化，置业客群的需求、结构和标准，出现了明显转变。市场的剧变，倒逼行业内部掀起了一阵卷产品的风。
“控投资、降成本、增效益、去库存、保交付”成为行业生存主题与立足之本。
大干快上的时代已成过去，项目利润不断削薄，成本卡的更严，品质要求更高，对房地产项目管理而言，挑战与日俱增，传统的旧经验不够用了，要求各职能部门管理人员顺应时势变化，拔高站位，一专多能，具有全盘思考和全局统筹能力。积极参入产品力提升，横向拉通，统一执行设计、成本、采招、工程管理四大职能，打通整条生产链条，做到多职能协同交圈，理顺各种利害关系，争取得到更多的资源倾斜去实现项目高品质交付的管理目标。
行业变天了，市场变脸了，用户变调了。市场逼迫之下，没有房企不重视产品力。如今，各家开发商不仅卷地段、卷价格、卷实景、卷服务，更在卷品质，否者，市场必然让其“卷铺盖”。其中不少房企主要还是出于焦虑在“卷”，不得章法、不成体系。真正有逻辑、有思考，懂得围绕客户需求来做到好产品、好体验、好服务，经得起市场验证的全能楼盘仍然稀缺。
“传承匠心、精益求精”，企业必须精进与变革，无形中加大项目开发内外部资源的矛盾与冲突，如何实现项目基于产品力提升的高品质实现？
“专业求生存，跨界谋发展”，本课程系统学习标杆房企高品质精细化管理精髓，强化跨部门联动与协同，打通专业间的壁垒，统一思想，改变固有观念。全程对接讲师亲自操作或陪跑的项目案例，实用性地剖析产品力呈现背后的故事，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维，强调过程管理中“人”的作用，把复杂的问题简单化，以大视角、全案例解读房企基于产品力提升的高品质精细化管理难题和要点。
【课程收益】
1.强化跨部门联动与协同，打通专业间的壁垒，改变固有观念
2.提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维
3.大视角、全案例解读房企基于高品质提升的精细化管理难题和要点
4.全程对接最新最火项目案例，实用性讲解不同阶段高品质工程质量控制标准和要点
【课程大纲】
第一讲、新周期房企产品力提升路径与价值解析
一、什么是房企产品力？
产品力，对市场来讲，代表的是企业的竞争力；
对客户而言，就是提供产品对他们的吸引力。
产品力=客户吸引力+经营兑现力+价值竞争力。
1、产品力实现的三大特点----产品卖得动、成本控得住、利润赚得到
2、产品力提升的难点与思路--“三位一体”
二、如何提升房企产品力？--工程视角 一个目标：拿最好的地、做最好的产品（抓客研、抓设计、抓工程or抓前策）
三个产品力提升目标导向：
市场导向：如何从客户视角提升产品力？--把客研做深做透
经营导向：如何从经营视角提升产品力？--要求项目做一成一
技术导向：如何从技术视角提升产品力？--以解决问题为导向
四大核心策略突破：
1）产品创新突破：理念领先、性能升级、品质保障、配套提升
2）成本适配突破：差异化配置、目标成本合理、动态成本可控
3）专业协同突破：策划先行、样板先行、审批高效、沟通到位
4）标准化应用突破：产品标准化、招采标准化、运营标准化、管理标准化
分享：标杆企业产品力实践的 “532”原则
50% 产品营造的“营”：定位与设计；30% 产品营造的“造”；20% 营销的“销”
1）产品力提升路径之产品营造的“营”第一步：客群准、产品对、价格配的定位。
定位阶段提升产品力的方法。
2）产品力提升路径之产品营造的“营”第二步：与时俱进、切准抓手的设计。
3）产品力提升路径之产品的“销”： 全维实景示范区--拨动客户心弦的卖场管控
归家动线—极致产品体验：客户敏感点是产品力触发的关键点…
三、为什么要提升房企产品力？ 新周期、微利时代完成的是行业大洗牌，经过洗礼，最终活下来的都是坚持客户导向、坚守长期主义的品质型房企。
思考：如何在极致工期的条件下保障示范区呈现品质，带动客户口碑，助力营销？
客户了解产品力最好最直观的途径是示范区，预售制导致了客户只能从示范区去判断房企营造实力，于是示范区成了营销快速去化的主战场…
示范区的体验营造集中体现了约80%（客户关注点&痛点）而示范区仅占营造总量20%
产品力提升最快捷途径是提升示范区的营造水准，通过极致体验触达客户内心促成快速成交，提升区域产品高品质口碑影响力。
思考与研讨：什么是“全维实景示范区”？
从园区主/次入口、中心景观、建筑立面、归家动线、架空层、地库、会所、样板间等多种模块出发，将未来园区生活的重要场景与节点，以全流程、全要素、全实景的方式，让客户获得“所见即所得，所得及所安”的体验。
四、分享标杆房企全维示范区精益建造10大核心策略 1）供方管理； 2）组织管理；
3）"熟"能生巧； 4）示范区质量保证；
5）供应链管理； 6）激励出奇；
7）专项计划管理； 8）界面划分与交底管理；
9）图纸与材料管理； 10）关键工序与标高管理
案例解读：产品力之地产界高品质天花板是如何炼成的？
一类全国性布局：
案例1：绿城中国—极致产品力的坚守者、布道者；
绿城产品的格言—超高颜值、贤惠、聪明
致敬城市，做行业规则的制定者和解说者--超越绿城的只有绿城自己…
经典项目：咏溪云庐、晓风印月、留香园（实景示范一展区+二展区）
陪跑服务：产品品质是绿城的“一号工程”，客户满意度是绿城的“一号标准”。
绿城的三大能力--品牌力、产品力与服务力；绿城做产品五个分化、十项底层逻辑、产品创新十大IP、绿式工程管理体系之十大品质管控系统
案例2：龙湖地产—中国豪宅史、半壁见龙湖
至尊品质、极致细节，华尔道夫酒店般入住体验，“用户思维”产品力优异呈现
经典项目：龙湖·云河颂（第四代创新生态住宅）--工程策划促进大价值呈现
二类区域深耕型：
案例3：杭州滨江集团的高品质实现关键与背后逻辑—学不来or学不会？
滨江集团坚持长期主义：极致深耕、穿越周期、人均1亿+、三费率7%；
2024年滨江集团战略思路“主动卧倒、匍匐前进”，学习滨江逆势增长、高质量发展十大经营思路
经典项目：听翠轩、映运轩
案例4：紫薇花园—宝华集团坚持多年“不做产品做作品，不跟潮流引潮流”的信念，不断塑造上海品质人居的标杆。 “五星级会客厅”标准打造的全域精装车库，车行道花岗岩铺设，立柱饰面采用大理石，以及全灯光吊顶和环氧地面，将品质拉升到极致，堪称是上海乃至全国教科书级。
三类地方性小企业：
案例5：“小而美”金沙集团炼成记--小县城起步的“草根”，凭什么16年后成为行业 “虫草”贵族？
惊艳的产品力--业界竞相追捧学习的中原精细化地产“扛旗者”；
稳健金沙有三宝--建筑、景观、物业好；倡导不看工地不买房、把产品当作品、实景图比效果图更美、“上一个项目是下一个项目的广告”，提质增配提高交付力，为业主创造意外惊喜…
经典项目：金沙东院、金沙壹号院、金沙天和、金沙天悦
思考：如何用三线的房价，打造一线的品质，实现高品质与低成本的平衡？
剖析鲜为人知的金沙经营之道：风清气正、一切以客户为中心的企业理念，稳健扎实地将精细化管理贯穿到工作的每一个环节。金沙精细化理念、标准、成果，实现的机制与路径；金沙品质文化、金质工厂“三大核心、六重心法、十八般技艺
讨论与交流：请结合标杆案例及自身实际，谈谈贵司目前在产品力提升工程执行方面存在的主要问题有哪些? 并分享小组成员的好做法或好建议。
第二讲 高品质实现与设计、工程、成本一体化协同管控要点
思考：高质量发展时代全行业都知道高品质的重要性，为何质量呈现仍屡屡出现问题？
“危机相伴、取舍有度”：坚持做下去，众多楼盘在品质内卷这条路上，开始出现退缩的状态：舍不得，跟不起，学不会，来不及，最后在各种限制条件的约束之下，选择其他更加容易的路径。
工程现场—项目高品质还原端+呈现端+执行端： 1）高品质提升的三层境界：发现品质、知道品质、做到品质
2）高品质提升的四大策略：“道”品质文化、服务重塑之路；“法”制度、体系升级之路 ；“术”全链协同、能力提升之路；“器”激励机制、信息驱动之路
讨论：房地产项目管理中10个常见问题及解决建议
现状：现场管理的大困惑：集团职能部门本位主义，专业部门各自为阵，内耗大，我协调起来非常累！怎么办？ 职能部门间的矛盾和指责，主要是因为沟通不畅。
知易行难--协同提效：工程、设计、成本、招采、客研等专业部门，“协同、协同再协同”，说起来容易，实施起来却很难…
识坑+填坑能力：甲方不会做甲方是大多数房地产企业工程部的尴尬。甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。
分享：甲方能力内涵及项目经理42项关键场景知识点
一、设计是项目高品质管理的源头---设计是产品品质升维的关键 产品设计差异化：品质时代的产品，强调有灵魂，结合客户消费升级需求，产品设计要迭代优化，一定要打造自己的品牌项目，亮点设计创新，外在美学好看、内在人文智能，以点带面提升品质。
1、设计精细化管理对项目产品力提升的三大阶段支撑；
1）客研定位阶段：提高溢价率、提高准确度、争取最大利润空间
2）规划设计阶段：减少反复、减少变更、限额设计、提升施工图质量
3）产品建造阶段：保品质、保进度、控动态成本
分享：标杆企业设计精细化管控要点及成本控制关键点
二、成本与招采是高品质基础 认知：工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作供方实现的，管好工程质量最好的方法就是选好总（分）包单位，其素质选择几乎决定了工程建造的品质。
讨论：如何选择与甲方理念相通、目标一致的总包、监理及材料供应商？
分享：标杆企业总包选择标准及总分包施工界面划分
思考：标杆企业工程管理扯皮现象相对较少，如何做到的？
小结：项目部要积极配合招采部门帮助其做正确的选择，探讨解决总包合作的优势和降低风险。如：招标阶段根据工程策划要求，标前技术宣贯、组织总分包单位做工程模拟推演，预判其团队实际管理水平
三、工程、成本与招采一体化协同管控保证项目品质 困惑：不是想不到而是做不到，工程夹在招采与成本之间，单位选择、价格认定、合同执行，总是在扯皮？
解读1：甲方、监理、总分包现场关系协调
解读2：项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议
分享1：现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法
分享2：甲方、监理、总包三大责任主体关注点差异及江湖恩怨。
分享3：强化监理公司的作用--“信任+支持+监控”，要给自己找个好帮手
分享4：施工单位的“紧箍咒”--《WK建设工程施工总包合同之补充协议》
分享5：“三张表”--总包单位月度管控体系表；监理嘚月度管控体系表；安全文明施工月考评表
思考：精益管理、降本增效—如何有效平衡项目工程“进度、质量、成本”管理逻辑？
案例解读：金沙集团一家争相被全国房企观摩学习的深耕三四线城市现象级房企，较低售价却呈现一线的高品质效果…
结语：“知易行难，躬身入局”，新周期基于产品力提升的高品质保障，来源于对产品的高度负责，对细节的精细把控，更需要项目团队在建造过程中像雕琢工艺品一样，精益求精。我们要走出狭隘的传统工程管理思想，以跨部门、跨专业协同之道--大工程管理新思维，全盘思考、谋定而动，精细化组织施工，做好产品与服务，追求质量型增长，确保项目管理目标的实现。向外看，要注重客户和供应商多赢局面；向内看，要结合企业自身实际，注重协同管理和高品质实现。
学而则思、温故知新--课后作业：
请分析贵司在高品质实现过程中，合作单位管理（总分包、监理、材料供应商）主要问题和困惑有哪些？
【讲师简介】
李老师
特聘高级讲师
法国CNAM大学建筑学硕士、
清华大学MBA
法国FNSI建筑设计协会会员
主要相关经历：
2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，曾担任万科区域设计总监;中海集团工程管理中心高级经理。先后历任设计总监、项目总，区域总裁，积累了丰富的实操管理经验，对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，全面系统掌握万科、中海工程与成本管理精髓。
曾经授课服务地产企业：
万科、中海、保利、华润、招商蛇口、绿地、保利、金地集团、融通、中信、五矿、中铁建、大悦城、金隅嘉业、中房、碧桂园、绿地、富力、阳光城、凯德、花样年、融信、海亮、和记黄埔、大华、特发、中信泰富、中天、仁恒、蓝城、金科…
授课特点：
授课诙谐幽默，将高深的管理之道融入简单的事例中，理论性与实践性结合，以落地为标准，全面提升企业打造高品质项目工程管理能力。
【课程对象】
房企董事长、总经理、区域总/城市总/项目总、设计、工程、成本、运营、招采等负责人及骨干人员
【课程说明】
【主办单位】中房嘉业地产学院www.bjzfjy.cn
【时间地点】2024年7月20-21日·济南（具体地点开课前一周发送报到通知）
【培训费用】4800元/人，（费用包含讲师费、场地费、茶歇、印刷费、咨询费等；午餐自理。提供酒店代订服务，如需住宿，请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理；报到通知发送后自行确定交通方式）
【联 系 人】陈 伟 15652615523、13875013786
【咨询电话】4006261028
【邮 箱】1745067741@qq.com
【微 信 号】13875013786
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