| 课程类别： 商业地产 |
| | 上课地点： | | | | 课程人气：
937次 | | | | |
【讲师简介】
范老师：
拥有18年商业房地产工作经验，从开发、市场定位、招商到运营管理全过程。管理过10万平方米以上的商业项目，以及近25万平方米的城市综合体共5个项目，其分布在上海城市的中心和长三角商业中心区域，这些项目分别由国际和香港著名的房地产开发商投资和运营。由此，在商业房地产领域，积累了对中国市场的深刻认识和经验，以及在业内有了品牌资源的丰富来源，并且有了良好的口碑。
范老师就读于交通大学机械工程系，取得学士学位，之后又在复旦大学学习了EMBA课程。从事商业地产以前，分别在自己的本专业和酒店业从事了6年和9年的工作。在投入到商业地产行业后，在商业项目的前期开发阶段，如何使设计和建造与市场接轨；在商场和办公楼定位阶段，如何根据市场配置合适的业态配比；在运营阶段，如何根据市场和经营状况，调整商业品牌并为公司自身的知名度和美誉度的提高等诸方面，积累了经验，并成功开发和管理了这些商业项目，在投资回报和品牌树立方面作出了贡献，在业界也拥有了良好的口碑和形象。
范老师先后从事的商业项目有，上海梅龙镇广场，上海中信泰富广场，长风景畔广场，上海老西门新苑，宁波泰富广场，英特宜家商业项目等。与五大行，莱坊等中介业内领先的公司，与快时尚，著名的品牌餐饮，娱乐业品牌等建立了良好的工作关系。
从事商业地产以来，范唯鸣先生自物业管理始，于上海的梅龙镇广场、中信泰富广场等，从收楼、到二次装修控制，到日常的清洁、保安和设施设备的维护保养，及大量涉及的运营阶段的物业服务；后期不断拓展在商业领域的专业范围，到招商、市场推广、运营和财务控制，从物业管理到资产管理，不断将工作中积累的经营，用文字和文章予以记录，并在一些大学相关课程担任了客席讲师，与业内同行，以及从事该行业的同仁们交流，形成了自己对行业发展的认识和观点，并运用到实践中。有些已经成为规范性的流程，为业内采用。
“设施（Facility）”管理的本质及其应用
【课程大纲】
1. 何谓“设施”管理
1.1 “设施”管理的名词释义
1.1.1 从原意看“设施”管理的本意
1.1.2 从管理内容看“设施”管理的实践
1.1.3 如何定义和表达“设施”管理
案例一：资产管理中的重要概念 NOI、NPI应该如何翻译与准确表达
思考题：我们换个名词来表达“设施”管理，如何？
1.2 “设施”管理与物业管理
1.2.1 是管理范围的大小吗？
A>B、A<B、A=B、A≠B？
案例二：疫情防控常态化下的商场运营
1.2.2 是发展阶段的不同吗？
1.0版、2.0版？
案例三：分包与“设施”管理的区别
1.2.3 是管理标准的完整性和高低差吗？
标准体系VS.取消级别?
1.2.4 商业物业管理的体系构成
第一， 保安和保洁
第二， 设施设备维护保养
案例四：预防性检修制度及其功用
1.3 系统（设施）管理的标准化
1.3.1 标准化的意义
案例四：IFMA及其标准介绍
1.3.2 “1+N”趋势下，系统（设施）管理的优势
1.3.3 系统管理的应用场景归类
2. 系统（设施）管理的应用
2.1 管理业务
2.1.1 除主营业务外的其余辅助性业务
案例五：“大厂”餐饮和人力资源外包
2.1.2 社会化分工细致的行业
案例六：商业“前策”中的商业定位服务
2.1.3 专业性较强的领域
案例七：“设施”管理（体系管理）专业公司业务流程介绍
2.2 系统（设施）管理方案制定和实施
2.2.1 管理目的明确
案例八：商管公司OA系统定制
2.2.2 管理团队成熟
2.2.3 管理形成“连锁”（供应链完整）
案例八：“雷格斯”如何做系统（“设施”）管理
2.3 管理要求（标准）
2.3.1 管理KPI
案例九：商业运营KPI执行中的关键指标与系统管理（设施）--轻资产管理
2.3.2 与主营业务不交叉
2.3.3 管理风格持续、连续
案例十：商业开业前筹备
2.4 管理体系要素构成及其流程
2.4.1 清晰的目标
第一， 需求牵引
三个层面及其分析
案例十一：商业发展主力租户定义--电影院业态分析
第二， 所有的需求都是“非标”的
2.4.2 经过检验的流程
2.4.3 较强的专业基础和实施能力
系统管理能力：平台能力+个人能力=交付能力
2.4.4 可以复核和重现
案例十一：某购物中心“节能”过程的策划和实施
3. 商业物业中的系统（设施）管理
3.1 商业物业中的系统管理场景
第一， 主营业务条块清晰
第二， 供应链上下游建立
第三， 纳入总体管理模块
3.2 商业物业中的管理生态
第一， 商业管理平台化—前台、中台、后台
第二， 商业管理数字化—指标体系和范围
第三， 商业管理标准化—清晰、可执行
3.3 商业物业中的管理应用
案例十二：商业二次装修监管专项服务
4. 系统（设施）管理的建设和发展
4.1 贯标的目的和通道
案例十三：GB/T40059的要义
4.2 市场化分工是应用平台
第一， 专业可拆分
第二， 市场供应有保障
第三， 结果可度量
案例十三：索迪斯的业务和经验
索迪斯于1995年进入中国市场，目前拥有17,000余名员工，分布在750多个营运点，每天为110万名消费者提供服务。多年来，索迪斯中国始终秉承集团发展使命，结合中国市场需求形成了以工商企业、医疗养老、教育和体育赛事与休闲娱乐为主的多个专业化客户服务团队。作为集服务设计、咨询及管理于一体的供应商，索迪斯致力于成为客户的战略合作伙伴，为其提供世界领先的驻场服务、福利与绩效管理服务，帮助客户提升业绩、促进发展。立足于“提高生活质量”的核心愿景，索迪斯中国致力于帮助企业和组织机构保留优秀人才、提高员工敬业度，以促进每日整体业务表现，为客户和消费者提供包括餐饮、工程、生活便利、业务支持、实验室服务及就餐万通卡等在内的综合服务。
4.3 专业性是管理基础
“设施”管理（体系管理）专业公司列举
4.4 体系和供应链是效果的彰显
案例十四：“疫情”下四月的上海团长
| 
