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    《“设施(Facility)”管理的本质及其应用》
     

    课程类别: 商业地产

    上课地点:                       
    讲师:范老师          
    课程人气917次
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    【讲师简介】

    范老师:

    拥有18年商业房地产工作经验,从开发、市场定位、招商到运营管理全过程。管理过10万平方米以上的商业项目,以及近25万平方米的城市综合体共5个项目,其分布在上海城市的中心和长三角商业中心区域,这些项目分别由国际和香港著名的房地产开发商投资和运营。由此,在商业房地产领域,积累了对中国市场的深刻认识和经验,以及在业内有了品牌资源的丰富来源,并且有了良好的口碑。

    范老师就读于交通大学机械工程系,取得学士学位,之后又在复旦大学学习了EMBA课程。从事商业地产以前,分别在自己的本专业和酒店业从事了6年和9年的工作。在投入到商业地产行业后,在商业项目的前期开发阶段,如何使设计和建造与市场接轨;在商场和办公楼定位阶段,如何根据市场配置合适的业态配比;在运营阶段,如何根据市场和经营状况,调整商业品牌并为公司自身的知名度和美誉度的提高等诸方面,积累了经验,并成功开发和管理了这些商业项目,在投资回报和品牌树立方面作出了贡献,在业界也拥有了良好的口碑和形象。

    范老师先后从事的商业项目有,上海梅龙镇广场,上海中信泰富广场,长风景畔广场,上海老西门新苑,宁波泰富广场,英特宜家商业项目等。与五大行,莱坊等中介业内领先的公司,与快时尚,著名的品牌餐饮,娱乐业品牌等建立了良好的工作关系。

    从事商业地产以来,范唯鸣先生自物业管理始,于上海的梅龙镇广场、中信泰富广场等,从收楼、到二次装修控制,到日常的清洁、保安和设施设备的维护保养,及大量涉及的运营阶段的物业服务;后期不断拓展在商业领域的专业范围,到招商、市场推广、运营和财务控制,从物业管理到资产管理,不断将工作中积累的经营,用文字和文章予以记录,并在一些大学相关课程担任了客席讲师,与业内同行,以及从事该行业的同仁们交流,形成了自己对行业发展的认识和观点,并运用到实践中。有些已经成为规范性的流程,为业内采用。



    “设施(Facility)”管理的本质及其应用

    【课程大纲】

    1. 何谓“设施”管理

    1.1 “设施”管理的名词释义

    1.1.1 从原意看“设施”管理的本意

    1.1.2 从管理内容看“设施”管理的实践

    1.1.3 如何定义和表达“设施”管理

    案例一:资产管理中的重要概念 NOI、NPI应该如何翻译与准确表达

    思考题:我们换个名词来表达“设施”管理,如何?

    1.2 “设施”管理与物业管理

    1.2.1 是管理范围的大小吗?

    A>B、A<B、A=B、A≠B?

    案例二:疫情防控常态化下的商场运营

    1.2.2 是发展阶段的不同吗?

    1.0版、2.0版?

    案例三:分包与“设施”管理的区别

    1.2.3 是管理标准的完整性和高低差吗?

    标准体系VS.取消级别?

    1.2.4 商业物业管理的体系构成

    第一, 保安和保洁

    第二, 设施设备维护保养

          案例四:预防性检修制度及其功用

    1.3 系统(设施)管理的标准化

    1.3.1 标准化的意义

    案例四:IFMA及其标准介绍

    1.3.2 “1+N”趋势下,系统(设施)管理的优势

    1.3.3 系统管理的应用场景归类

    2. 系统(设施)管理的应用

    2.1 管理业务

    2.1.1 除主营业务外的其余辅助性业务

    案例五:“大厂”餐饮和人力资源外包

    2.1.2 社会化分工细致的行业

    案例六:商业“前策”中的商业定位服务

    2.1.3 专业性较强的领域

    案例七:“设施”管理(体系管理)专业公司业务流程介绍

    2.2 系统(设施)管理方案制定和实施

    2.2.1 管理目的明确

    案例八:商管公司OA系统定制

    2.2.2 管理团队成熟

    2.2.3 管理形成“连锁”(供应链完整)

    案例八:“雷格斯”如何做系统(“设施”)管理

    2.3 管理要求(标准)

    2.3.1 管理KPI

    案例九:商业运营KPI执行中的关键指标与系统管理(设施)--轻资产管理

    2.3.2 与主营业务不交叉

    2.3.3 管理风格持续、连续

    案例十:商业开业前筹备

    2.4 管理体系要素构成及其流程

    2.4.1 清晰的目标

    第一, 需求牵引  

    三个层面及其分析

    案例十一:商业发展主力租户定义--电影院业态分析

    第二, 所有的需求都是“非标”的

    2.4.2 经过检验的流程

    2.4.3 较强的专业基础和实施能力

    系统管理能力:平台能力+个人能力=交付能力

    2.4.4 可以复核和重现

    案例十一:某购物中心“节能”过程的策划和实施

    3. 商业物业中的系统(设施)管理

    3.1 商业物业中的系统管理场景

    第一, 主营业务条块清晰

    第二, 供应链上下游建立

    第三, 纳入总体管理模块

    3.2 商业物业中的管理生态

    第一, 商业管理平台化—前台、中台、后台

    第二, 商业管理数字化—指标体系和范围

    第三, 商业管理标准化—清晰、可执行

    3.3 商业物业中的管理应用

    案例十二:商业二次装修监管专项服务

    4. 系统(设施)管理的建设和发展

    4.1 贯标的目的和通道

    案例十三:GB/T40059的要义

    4.2 市场化分工是应用平台

    第一, 专业可拆分

    第二, 市场供应有保障

    第三, 结果可度量

    案例十三:索迪斯的业务和经验

    索迪斯于1995年进入中国市场,目前拥有17,000余名员工,分布在750多个营运点,每天为110万名消费者提供服务。多年来,索迪斯中国始终秉承集团发展使命,结合中国市场需求形成了以工商企业、医疗养老、教育和体育赛事与休闲娱乐为主的多个专业化客户服务团队。作为集服务设计、咨询及管理于一体的供应商,索迪斯致力于成为客户的战略合作伙伴,为其提供世界领先的驻场服务、福利与绩效管理服务,帮助客户提升业绩、促进发展。立足于“提高生活质量”的核心愿景,索迪斯中国致力于帮助企业和组织机构保留优秀人才、提高员工敬业度,以促进每日整体业务表现,为客户和消费者提供包括餐饮、工程、生活便利、业务支持、实验室服务及就餐万通卡等在内的综合服务。

    4.3 专业性是管理基础

    “设施”管理(体系管理)专业公司列举

    4.4 体系和供应链是效果的彰显

    案例十四:“疫情”下四月的上海团长



     

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