| 课程类别： 人力资源 |
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【讲师介绍】
王老师：人力资源管理实战专家
中英双语授课
AACTP认证国际注册培训师
OPQ领导力认证测评师
中区TMC英文演讲比赛第二名
24年大型企业人力资源管理实战经验
华中科技大学MBA硕士/人力资源导师
华中科技大学，湖北大学，华中农业大学特邀讲师
曾任：标致雪铁龙法方管理总部（世界500强） | 中国区人力资源总监
曾任：施耐德电气（世界500强） | HRBP经理/事业部人力资源总监
曾任：法国英瑞杰汽车系统（外资） | 中国区人力资源总监
擅长领域：人才梯队建设，人才盘点，HRBP,人才招募与测评（胜任力模型的建立），绩效管理，非人等。
王老师一直专注于人力资源管理领域，拥有着24年人力资源管理实战经验，具备了扎实的实践操作技能，曾任职于标致雪铁龙、施耐德电气、法国英瑞杰汽车系统有限公司等世界五百强、外资大型汽车知名企业，一直以来致力于为企业人事管理挖掘痛点并提供有效解决方案，同时提升个人管理技能。任职标致雪铁龙期间曾用时一年，在200人中进行人才甄选，为企业引进了30余位中国区中高层管理人员，得到总部高层的充分认可。
曾服务于邮政储蓄，苏交科，湖北周黑鸭管理有限公司、当代君合地产、人福医药公司、科都电气公司、华中科技大学等数家知名企业高等院校，曾为湖北周黑鸭管理有限公司进行过《人才发展》下属激励，业绩提升的课程培训的课程培训，课后好评如潮，持续返聘6期。至今授课学员高达４000余人，课程好评率高达95%以上。
实践经验：
◆ 任职施耐德电气有限公司期间，负责西部工厂核心岗位技术能力发展，促使技能目标达成率达93%；曾主导负责西部工厂青年人才的招聘与发展项目，使得公司高潜能人才中青年人比例上升10%，并获公司“领导西部工厂青年人才发展”奖。主导中国区员工多样性与幸福感项目，促使员工满意度提升5%；中国区中层管理人员领导力发展项目中，降低公司外聘比例13%，获企业“中国区杰出领导奖”。
◆ 任职法国英瑞杰汽车系统有限公司期间，负责人力资源团队的招聘与培养，发展人力资源管理团队共20余人；曾先后主导企业人才招聘与甄选，其中为集团旗下5个工厂及研发中心甄选了80余中高层管理人员，技术中心技术人员90余人，在职期间员工流失率保持在5%，低于行业10%-15%的水平。
◆ 曾任职于标致雪铁龙中国及东南亚洲管理总部，先后主导负责集团10余项中国及东南亚区域人力资源政策的整合与发布，同时是三个新合资企业人力资源管理体系的搭建及人力资源项目的负责人。
主讲课程：
《人力资源规划实务》
《人才盘点与梯队建设》
《基于胜任力的面试技巧》
《人工成本的精细化管理》
《激励与保障-薪酬体系设计》
《基于战略的培训体系建设》
《非人力资源的人力资源管理》
《变革中的HRBP角色定位与实战训练》
《绩效管理-BSC+KPI+绩效反馈与辅导》
非人力资源的人力资源管理
【课程背景】
员工离职或总是找不到对的人，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题？用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定？培养下属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的团队激励方法？出现劳资纠纷时用人部门与人力资源部门要如何协调和配合？如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢……类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因，这些疑问的出现很大程度上同部门负责人（即非人力资源经理）不善于进行人力资源管理紧密相关。
《非人力资源经理的人力资源管理》课程不但深入讲解非人力资源经理与人力资源部门的职责分工，还结合大量的案例分析讨论和实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使普通管理者在培训现场就可轻松掌握人才的选、育、用、留及劳资纠纷处理等实战技能，帮助企业非人力资源经理们成为人力资源管理的高手。
【课程收益】
● 明确业务或职能部门与人力资源部的职责分工
● 掌握人才核心素质模型
● 提升管理者选拔人才的甄选技能
● 提升管理者对下属进行绩效沟通与反馈的技能
● 提升管理者对下属培育的技能
● 提升管理者对部属进行激励的技能和技巧
● 提升管理者培养团队绩效的能力和技巧
【课程对象】
企业各层级管理者
【课程方式】
案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练
【课程要求】
1. 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论
2. 准备0号白纸每个小组至少需要4张，A4纸每个小组至少需要6张
3. 准备彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色
4. 宽胶带、双面胶每个小组1个
【课程大纲】
第一讲：管理者角色认知
1. 角色的转换，管理者的三个认知
案例讨论：张经理的烦恼事
2. 人力资源部与其他部门的职责分工
3. 管理者的四大要诀
第二讲：选人：识别甄选
案例分析：招聘就像找对象
小组讨论：是什么在影响招聘效果？
1. 人才的核心素质模型
2. 如何设计面试问题
情景模拟：半结构化面试
情景模拟：行为性面试
情景模拟：模拟式面试
情景模拟：如何发现应聘者说谎？
现场演练：如何进行面试？
第三讲：用目标牵引下属，完成工作任务
1. 绩效管理帮助部门经理更好管理员工
案例：David的烦恼——升不升小杨？
2. 绩效目标的设定与分解
1）关键成功要素法与部门目标
2）鱼骨图法：部门目标分解到个人目标
现场演练：利用鱼骨图法把生产部/人力资源部/物流部的目标分解到个人
互动讨论：财务部的目标与个人目标，问题出在哪里？
3. 绩效管理中目标的量化
1）SMART原则及量化的4个维度
2）不能量化的目标要细化
大家来找茬：找出生产部的KPI的问题
4. 绩效考核中的常见问题
小结：绩效管理中部门经理和HR的分工与合作
第四讲：绩效面谈——有效沟通与反馈
一、有效反馈三原则
1. 基于事实
2. 在日常交谈中进行并持续跟进
3. 频繁沟通
小组讨论：是事实还是意见？
二、绩效反馈面谈
1. 面谈准备
2. 面谈开场
3. 面谈过程
4. 面谈结束
三、正面反馈沟通
1. 正面反馈沟通的时机
2. 正面反馈沟通的DESC工具
小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？
四、绩效改进沟通
1. 绩效改进沟通的五星指南法
1）提供背景
2）明确说明
3）描述影响
4）强化特征
5）采取行动
案例分享：他们发生了什么？
角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进沟通
2. 员工接受负面评价的典型反应
1）SARAH(震惊，生气，反抗，接受，希望)
3. 员工挑战性的回应
1）否认
2）虚假承诺
3）错觉
4）猜疑
5）找借口
6）想象最坏结果
7）一声不吭
角色扮演：如何应对如上挑战的回应
五、成功绩效沟通的5点建议
六、员工职业发展面谈
1. 员工的优势与劣势
2. 员工的职业发展期许
工具：职业发展面谈表
第五讲：“育”—短线培育员工能力与长线计划职业生涯发展
1. 有方向感的员工更容易管理
案例分析：为什么这么累他们的却不离开？
2. 从工作表现出发，合理设计短线的能力发育
案例分析：员工胜任力弱项
1）利用胜任力模型的分析下属的胜任能力
讨论：谁做下属的培训计划最合适？
3. 做培训计划是经理的工作，育人的部分
4. 和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长
1）职业生涯发展对员工的重要性
2）职业生涯发展设计的三要素
3）利用公司的职业发展通道发展员工
案例：小张怎么办？
小结：部门经理和HR的分工与合作
5. 下属培养
案例讨论：无法升职的张经理
小组讨论：管理者要培养下属什么？
1）如何设计下属的“学习护照”
2）企业培训体系的核心内容
3. 培训下属的五大步骤
现场演练：学习护照的应用
第六讲：育人技能——员工绩效辅导
导入案例：为什么在别人眼里的问题员工到了他的团队却演变成了业绩优秀员工？
一、辅导（教练）的心态
1. 心态六要素
2. 正确心态与错误心态对比
案例分析：错在哪里？
二、经理与教练角色的区别，何时教练？
案例分析：该扮演教练角色吗？
三、辅导（教练）的四步法
1. 赋能，赋能六要素
案例分析：他缺少了什么？
2. 挑战，挑战的六个角度
角色扮演：挑战的力度
3. 观察，观察三步走
分组讨论：何时干预？
4. 引导，引导三要素
四、辅导（教练）的成功秘诀
1. 辅导型问题库
工具：辅导的问题清单
2. 探索新方式的教练,教练工具GROW
1）G-员工需要达到的成果
2）R-现在发生的问题
3）O-有哪些方法选择
4）W-采取的行动
案例角色扮演：针对这个工作挑战，经理如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？
第七讲：建立高绩效团队：团队激励
一、高绩效团队=动力X能力
1. 动力与能力的互动模式
二、管理者必须掌握的两大激励理论
1. 马斯洛的需求理论
2. 赫茨伯格的双因素理论
互动：动力理解的小测试
三、管理者的激励工具——激励四魔方
1. 培养信心
1）积极预期
2）庆祝小胜利
3）鼓励
2. 工作结构设计
1）工作挑战性
2）工作自由度
3）工作完整性
3. 及时认可
1）口头认可
2）书面认可
4. 领导风格的转换
1）指令型
2）教练型
3）支持型
4）成就取向型
现场互动：激励技巧的自我评估（雷达图的绘制）
案例：针对士气低落的A企业，如果从绩效管理及激励方面入手走出泥潭？每个小组制定解决方案，并进行现场分享
第八讲：执行力之行——有效行动与执行力实施
一、有效行动——善于模拟企业运作
1. 中国企业执行力的关键因素
互动：心态、目标、方法与行动的关系——甲地乙地
2. 如何把事情做得不一样
1）贡献——对上级、老总与公司
2）影响——对你的部属团队成员
3）负责——对团队的绩效及成果
4）改变——对企业的未来及前景
5）承担——对参与协作团队成员
6）做好——对自己的工作及任务
3. 行动过程中的四大管理工具
1）计划、实施、检查与修正
2）授权、指导、监督与跟进
3）合理制定与传达绩效期望
4）经常性的批评与自我批评
二、团队凝练——企业高、中、基层基本执行办定位
1. 执行力与管理者定位
1）情境导入：新管理方格与现代企业管理者自我修炼
2）管理者的三大角色
2. 执行力与沟通者定位
1）情境导入：两种中层管理者的来源导致角色定位的误区
2）沟通者的二大角色
3. 执行力与执行者定位
1）情境导入：企业文化中“知”与“行”的探讨与分析
2）执行者的一大角色
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